圖為南京新龍錦站領(lǐng)班長(zhǎng)張翠到處于加油高峰期的新金站服務(wù)，為大貨車司機(jī)送上盒飯。
近年來(lái)，江蘇石油解放思想、敢為人先，全面試點(diǎn)三項(xiàng)制度改革，加快建立“三能”機(jī)制，較好解決用工總量大、人均勞效低、員工薪酬低等難題。與2015年相比，2017年江蘇石油全口徑用工總量下降16.8%，人均經(jīng)營(yíng)總量提升29%。今年以來(lái)，江蘇石油持續(xù)深化改革，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率雙提升，1～5月成品油銷量同比增長(zhǎng)1.7%。
深化用工制度改革：
試點(diǎn)推行團(tuán)隊(duì)管理、共享用工，夫妻駐站率提至74%，員工能進(jìn)能出提效率
“過(guò)去，大站員工勞動(dòng)強(qiáng)度大、中型站員工負(fù)荷不滿。今年實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理后，通過(guò)用工共享，才徹底解決忙閑不均的問(wèn)題。”南京石油浦口柴油團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人黃守一說(shuō)。
今年以來(lái)，江蘇石油進(jìn)一步解放思想，試點(diǎn)推行團(tuán)隊(duì)管理等新型組織形式。浦口縣公司打破以往地域管理模式，以油站品種為切入點(diǎn)，成立汽油型、柴油型管理團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施共享用工試點(diǎn)改革，有效推動(dòng)員工內(nèi)部市場(chǎng)化流動(dòng)。
浦口柴油團(tuán)隊(duì)下屬4座站均為省級(jí)高速公路加油站，新金站、湯泉站處于出城方向。五一期間出城高峰時(shí)，兩站日均銷量從12噸增至36噸，而馬路對(duì)面的星甸站和新龍錦站人車稀少。黃守一調(diào)配團(tuán)隊(duì)內(nèi)部用工，在出城高峰時(shí)安排星甸站、新龍錦站員工到新金站和湯泉站幫忙；返程高峰時(shí)則相反。柴油團(tuán)隊(duì)成立后，節(jié)約用工4人，人均勞效提高49%，人均收入增長(zhǎng)56%。
今年以來(lái)，江蘇石油把人力資源存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量，繼續(xù)推進(jìn)夫妻駐站式改革，目前駐站率比例達(dá)74%，服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升。該公司還在油庫(kù)實(shí)施大班組運(yùn)行模式，將6個(gè)專業(yè)班組整合成3個(gè)綜合性大班組，實(shí)現(xiàn)“一人多崗、跨崗作業(yè)”；全面推廣油庫(kù)自助發(fā)貨，減少用工、提高效率。
深化分配制度改革：
建立三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，員工薪酬與效率效益掛鉤，收入能增能減增活力
江蘇石油建立“指標(biāo)量化、聯(lián)量聯(lián)效、排名考核、多維評(píng)價(jià)”的省、地、縣三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，加大薪酬分配與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的掛鉤力度，引導(dǎo)干部員工由向總部“要總額、爭(zhēng)增量”轉(zhuǎn)為向市場(chǎng)“要效益、掙工資”。
零售條線員工薪酬與零售量、同比增量、超計(jì)劃量、客戶開(kāi)發(fā)等指標(biāo)掛鉤；油庫(kù)員工薪酬與吞吐量掛鉤，綜合考慮收發(fā)方式、資源擺布、自動(dòng)化水平等因素；客戶經(jīng)理取消基本薪酬，全額聯(lián)量聯(lián)價(jià)考核。
該公司倡導(dǎo)“完成計(jì)劃目標(biāo)不是終點(diǎn)，奮勇?tīng)?zhēng)先才是好漢”的理念，按月度、季度、年度開(kāi)展排名考核，鼓勵(lì)超額完成任務(wù)，調(diào)動(dòng)爭(zhēng)先進(jìn)位的積極性。在基層一線，實(shí)行簡(jiǎn)明易懂的噸油工資制，員工多勞多得、一目了然。地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子、片區(qū)經(jīng)理、站長(zhǎng)收入都與一線員工績(jī)效掛鉤。他們加大聯(lián)量聯(lián)效考核分配力度，打破“大鍋飯”，拉開(kāi)收入差距，2017年地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效獎(jiǎng)金差距達(dá)43%。在做大“蛋糕”的同時(shí)，江蘇石油將薪酬分配增量大幅向一線傾斜，加油站員工收入增長(zhǎng)在25%以上。
深化人事制度改革：
兩級(jí)機(jī)關(guān)瘦身健體，機(jī)關(guān)員工轉(zhuǎn)崗到基層創(chuàng)效，干部能上能下成常態(tài)。
王明原是蘇州石油二次物流崗位人員，為適應(yīng)機(jī)關(guān)瘦身需要，主動(dòng)提出到油站工作。機(jī)關(guān)多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)，使他在油站經(jīng)營(yíng)中如魚(yú)得水，從一名普通的加油員成為金球加油站承包人。這是江蘇石油員工“走出機(jī)關(guān)、奔赴基層”的一個(gè)生動(dòng)案例。
2016年以來(lái)，江蘇石油優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，對(duì)省、地兩級(jí)機(jī)關(guān)進(jìn)行瘦身健體。省公司部門從21個(gè)減少到17個(gè)、人員減少31.8%；地市公司部門由12個(gè)減少到9個(gè)、人員減少22.4%。他們建立創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，提高資源流動(dòng)效率，將富余人員變成創(chuàng)效財(cái)富。機(jī)關(guān)員工根據(jù)特長(zhǎng)選擇轉(zhuǎn)型之路，實(shí)現(xiàn)人適其崗、人盡其才。43人走上客戶經(jīng)理崗位，開(kāi)展直分銷、加油卡和非機(jī)出銷售，71人進(jìn)入創(chuàng)客園從事非油品銷售等業(yè)務(wù)，201人轉(zhuǎn)行從事加油站上門收款，54人充實(shí)到基層一線。兩級(jí)機(jī)關(guān)工作狀態(tài)徹底扭轉(zhuǎn)，效率大幅提高。
江蘇石油建立處級(jí)、科級(jí)干部聘免與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤制度，對(duì)全系統(tǒng)處級(jí)、科級(jí)干部實(shí)行“全體起立、競(jìng)爭(zhēng)上崗”，把好“上”的入口，干部結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，75后處級(jí)干部比例達(dá)到23.9%；分類建立處級(jí)、科級(jí)、片區(qū)經(jīng)理、站長(zhǎng)等各層級(jí)人員履職清單，推行末位淘汰，暢通“下”的出口。近年來(lái)，江蘇石油共有5名處級(jí)干部、16名科級(jí)干部降職調(diào)整，172名站長(zhǎng)被免職淘汰，“能者上、庸者下、劣者汰”的工作機(jī)制進(jìn)一步形成。